Estimados colegas del Defensor del Pueblo

Es un gran placer estar aquí hoy en compañía de tantos amigos y compañeros de todo el mundo. Quisiera expresar mi agradecimiento al Instituto Internacional del Ombudsman y, en particular, a nuestro anfitrión por la invitación a hablar con usted esta mañana.

Nos encontramos en un momento de intensa perturbación geopolítica, cuyas consecuencias nadie puede predecir. Los esbeltos hilos de las normas y valores democráticos se vuelven aún más frágiles a medida que la memoria colectiva de las raíces de las guerras genocidas ^{del siglo} XX comienza a desvanecerse.

Ayer fuimos testigos del intento de asesinato del Primer Ministro eslovaco y ahora esperamos sus consecuencias políticas.

Observamos, a plena vista, la devastación de Gaza y de su pueblo a raíz del horrendo ataque del 7 de octubre contra Israel. Somos testigos del horrible aumento del antisemitismo, la guerra en curso en Ucrania y los múltiples conflictos armados en todo el mundo. Somos testigos de la militarización de la migración, la forja cínica de alianzas entre hombres fuertes populistas y, al mismo tiempo, nuestro sublime y hermoso planeta azul está cada vez más amenazado.

En los Estados Unidos, somos testigos del sórdido juicio de un ex y posiblemente próximo presidente. Por separado, somos testigos de su inclinación polarizada y conservadora, el Tribunal Supremo debatiendo la inmunidad presidencial de enjuiciamiento penal por conducta que involucra actos oficiales en el cargo, inmunidad que el ex presidente afirma que debería ser total.

Frente a esto, no seríamos humanos si no cuestionáramos nuestro propio valor y valor como Defensores del Pueblo, la medida en que nuestros poderes de ley generalmente blandos pueden esperar impactar en el mundo de una manera que pueda contener los impulsos antidemocráticos, el socavamiento del estado de derecho, la crisis climática, y mucho menos el deseo insaciable del hombre de infligir la muerte a sus semejantes.

Así que cuando hablamos de los valores del Defensor del Pueblo, pongo la resiliencia y la creencia entre la independencia, la equidad, la imparcialidad y la confianza. Es a través del ejercicio de esa resiliencia y esa creencia que podemos tomar decisiones sobre cómo habitamos y ejercemos nuestro papel, cómo tomamos decisiones como lo haría un artista, como lo haría el director de una orquesta, cómo elegimos nuestros instrumentos y cómo los tocamos.

También es importante que enmarquemos nuestro trabajo de una manera que nos permita tomar esas decisiones estratégicas con confianza y con fuerza.

Como Defensor del Pueblo, considero que el papel es fundamental para prevenir el abuso de poder. Cuando la mayoría de nosotros escuchamos esa frase pensamos en corrupción, o en mala administración muy grave, pero un abuso de poder también puede ser el fracaso de un organismo gubernamental para responder a un ciudadano, o incurrir en retrasos estresantes para tratar un asunto, o ser descuidado en la administración de una subvención o beneficio.

Cuando vemos nuestro papel como prestar nuestro poder al ciudadano impotente para permitirle tratar con una administración poderosa como un igual, entonces podemos dirigir y organizar nuestro trabajo con confianza a través de ese simple prisma. Podemos tomar esas decisiones y adoptar esas posiciones estratégicas.

También veo mi papel como uno que protege a la administración de sí misma. El impulso institucional de servir a sus propios intereses puede ser fuerte, el deseo de defenderse de la crítica es igualmente fuerte. El pensamiento grupal puede establecer y con él el fracaso para ver el riesgo, para ver el panorama general.

Una administración puede centrarse en el riesgo jurídico o político sin tener plenamente en cuenta el interés público en general. Es nuestro trabajo alejarlo de la seguridad de la toma de decisiones en blanco y negro y convertirlo en una realidad más gris y desordenada.

Antes de esbozar la forma en que la oficina del Defensor del Pueblo Europeo utiliza sus poderes, quiero reflexionar sobre lo que he dicho antes, sobre el papel de nuestras instituciones de poder blando en un mundo envuelto en crisis. ¿Cómo seguimos afirmando ese papel cuando las administraciones están distraídas o preocupadas por esas crisis?

Recientemente, mi Oficina ha estado preocupada por los retrasos en la tramitación del acceso a los documentos o las solicitudes de libertad de información en la fase de recurso por parte de la Comisión Europea, el órgano ejecutivo de la UE. En un nivel, parecería una preocupación bastante poco importante dados los desafíos a los que se enfrenta actualmente la Comisión, desde la guerra en Ucrania, la crisis de Oriente Medio, el poder industrial chino, las próximas elecciones estadounidenses, el populismo, etc., etc. ¿Cómo nos proponemos persuadir a la Comisión para que se comprometa con los límites legales de tiempo en las solicitudes de acceso cuando hay tantas cosas aparentemente más importantes de las que preocuparse?

Sin embargo, cuando consideré esto, me di cuenta de que los elementos de esas crisis fueron causados precisamente por el hecho de no abordar ciertos problemas cuando aún eran pequeños, lo que les permitió construir hasta un punto en el que se volvieron abrumadores.

El dominio ruso de partes del suministro energético europeo fue posible gracias a un enfoque complaciente de los grupos de presión y al fenómeno de la puerta giratoria, a través del cual antiguos políticos o administradores utilizan su red para promover los intereses de los intereses privados, en este caso, las empresas energéticas rusas. Nadie se preocupó realmente ni prestó atención hasta que Rusia invadió Ucrania y los daños causados por décadas de indiferencia hacia las «pequeñas cosas» se hicieron evidentes.

Del mismo modo, con COVID. En 2005 se creó el Centro Europeo para la Prevención y el Control de Enfermedades, cuyo título sugiere una equivalencia de poder, de capacidad, con el Centro para el Control de Enfermedades de los Estados Unidos. En efecto, era una agencia débil y diseñada para serlo, dependiente del apoyo voluntario, y a menudo reacio, de los Estados miembros de la UE para darle la información necesaria sobre la que construir defensas reales contra una posible pandemia.

Por lo tanto, el hecho de que en tiempos distintos de la crisis no se haya abordado la brecha entre el título engañoso del ECDC y su débil realidad afectó significativamente a la crisis que surgió inevitablemente. En el apogeo de la pandemia, mi Oficina investigó el ECDC para alertar a los legisladores sobre las lagunas existentes a fin de permitirles abordarlas a través del proceso legislativo.

Esta fue una investigación de iniciativa propia, no motivada por una queja, sino más bien informada por nuestra estrategia de usar nuestros poderes para lograr el máximo impacto, en este caso destacando los defectos en la agencia que los ciudadanos creían que era algo que no era.

Un asunto que tratamos en relación con los mensajes de texto entre el presidente de la Comisión de la UE y el jefe de la empresa farmacéutica Pfizer sobre la compra masiva de vacunas durante la COVID-19 dio lugar a que la Comisión se negara incluso a reconocer la existencia de tales mensajes. El New York Times ha llevado a la Comisión ante los tribunales y el daño causado a su reputación por no tratar un asunto «pequeño» al principio no es desdeñable.

Por lo tanto, no considero que los casos que ahora pueden considerarse «pequeños» o marginales para las principales preocupaciones de la UE no sean importantes, ni pertinentes para el panorama general. Las crisis rara vez ocurren de la noche a la mañana, pero se desarrollan a lo largo de los años, durante décadas y nosotros, como Defensores del Pueblo, a menudo estamos involucrados en algunas partes de ese continuo, alertando a la administración sobre los riesgos potenciales de no tomar medidas oportunas.  

Sin duda, muchos de nosotros nos preguntamos, como lo hice ayer, al escuchar presentaciones sobre lo que en esta etapa son en gran medida investigaciones e iniciativas reactivas sobre la crisis climática, lo que nuestras Oficinas podrían haber hecho proactivamente hace décadas para evitar algunos de los daños que ahora vemos. ¿No vimos lo que estaba sucediendo o temimos la acusación de ser «políticos» de impulsar una agenda entonces, trágicamente, todavía al margen?

Este punto de vista, este sentido de nuestro papel más profundo, más profundo se expresó en un discurso que hice en 2015 para celebrar el 20 ^aniversario de la Oficina.

«Por lo tanto, una descripción restringida de esta institución como órgano de tramitación de reclamaciones no expresa adecuadamente su papel más profundo como embebidor de la democracia, como motor del cambio en una cultura que aún carece de los niveles necesarios de rendición de cuentas y transparencia adecuados para las instituciones creadas a partir de los mejores ideales europeos».

Esta claridad de propósito ha resuelto algunas de las cuestiones relacionadas con la priorización de los casos. En el marco de mi mandato, hemos introducido la categoría de «casos de interés público». Se trata de casos que revisten especial importancia para el público debido al tema de que se trate o a la gravedad de la mala administración alegada.

Los casos recientes incluyen la ampliación del acceso público a los documentos relacionados con el fondo de recuperación de la pandemia de la UE y la investigación de la toma de decisiones detrás de la autorización de plaguicidas para su uso en la agricultura europea. Nuestro objetivo es investigar al menos 50 casos de este tipo cada año.

Debo señalar que, dado que gran parte de la carga de trabajo normal de un Defensor del Pueblo, la protección social, la asistencia sanitaria, la vivienda, no son competencias a escala de la UE, el tipo de asunto tratado por el Defensor del Pueblo Europeo es necesariamente diferente a veces en cuanto al fondo, pero no en proceso.

El impulso para cambiar los sistemas y las culturas también está detrás de nuestro mayor uso de mi poder de iniciativa propia. Podemos abordar con mayor precisión los casos de mala administración sistémica, sin dañar nuestra capacidad para tratar las quejas estándar.

La creación de un equipo estratégico especializado nos permite prestar mucha atención a los problemas sistémicos que hemos identificado. También podemos actuar rápidamente para intervenir en otras cuestiones no sistémicas, a veces a través de una simple carta en busca de una explicación sobre algo que nos ha llamado la atención.

Y sí, porque estamos ejerciendo la opción, puede haber acusaciones de que estamos actuando de una manera «política». De hecho, nuestras iniciativas e investigaciones se basan en criterios como los patrones de quejas y siempre se referirán a cuestiones de interés público innegable y significativo.

Hay tres criterios en particular que utilizo para las investigaciones por iniciativa propia. Uno, que el tema es de interés público significativo. Dos, que no estamos replicando el trabajo de otro órgano de supervisión, y tres, que los resultados son alcanzables, que no estamos utilizando recursos en la búsqueda de un objetivo poco realista.

También es importante tener claridad sobre nuestro papel frente a quienes acuden a nosotros en busca de reparación.

Tenemos claro que nuestro papel no es el de un mediador que busca un resultado negociado y consensuado. Estamos en el negocio más bien del arbitraje, es decir, el juicio, pero el juicio se basa en un sentido visceral de la justicia.

Nuestras oficinas colectivas deben su existencia a la inclinación natural de los poderosos estados administrativos a ignorar a veces los deseos y derechos de los ciudadanos a los que sirven. Nuestro papel es desafiar esto y prestar nuestros poderes a los ciudadanos para que puedan tener una lucha justa al desafiar la injusticia que experimentan.

Pero esto da lugar a un dilema familiar; cómo ganar la confianza de los ciudadanos manteniendo la confianza de las instituciones que supervisamos. Esto es crucial para una institución que no tiene poderes vinculantes y se basa en una autoridad moral intangible para la aceptación de sus recomendaciones, pero también, hay que decir, se basa en una administración que igualmente posee y ejerce una conciencia moral.

Tomamos medidas que aseguran que nos mantenemos en el camino correcto. Si bien el estatuto constitutivo del Defensor del Pueblo Europeo no es excesivamente restrictivo en cuanto a lo que constituye mala administración, hemos tratado de ser claros sobre lo que constituye una buena administración, promoviendo un Código de Buena Conducta Administrativa y otras directrices.

La interpretación de estos códigos y directrices es aún más arte que ciencia, pero ayuda a evitar la percepción de que las decisiones se toman por capricho personal del Defensor del Pueblo.

También disponemos de garantías procesales. Mantenemos nuestras propuestas de soluciones confidenciales hasta que la institución las haya considerado; compartimos nuestros proyectos de informes de reuniones con las instituciones para revisar el expediente antes de compartirlo con los denunciantes; evitamos sacar conclusiones sobre material sobre el que ninguna de las partes haya podido comentar. Y, por supuesto, no siempre nos encontramos a favor del denunciante, por muy convencidos que estén de que se ha cometido una injusticia.

La Oficina también acoge un Premio bienal a la Buena Administración, que celebra los éxitos y las innovaciones de la administración europea, desde la orientación que ayuda a las organizaciones de la sociedad civil a documentar crímenes de guerra hasta la creación de un certificado digital de COVID-19 para facilitar los viajes transfronterizos durante la pandemia. Todo ello contribuye a garantizar la credibilidad del Defensor del Pueblo como Oficina imparcial y justa.

En los casos de desacuerdo sustancial con una institución, les recordamos gentilmente que no les estamos confrontando con un conjunto de valores ajenos, sino más bien con los textos a los que están obligados a servir, como la Carta de los Derechos Fundamentales de la UE. Hacemos todo lo posible para ver y respetar su punto de vista antes de dirigirlos de una manera que esperamos que mueva, como dijo Abraham Lincoln, a los mejores ángeles de su naturaleza.

Pero no todos los problemas se resuelven a través de una visión clara, buen juicio y una gestión cuidadosa. Muy a menudo, el mayor desafío radica en cambiar una cultura o una mentalidad, incluso dentro de nuestras propias oficinas.

Las culturas administrativas aspiran a la durabilidad, la previsibilidad y la imparcialidad, pero eso pone en peligro la rigidez, la inflexibilidad y la determinación de hacer las cosas exactamente como siempre se han hecho.

El cambio cultural lleva tiempo. Requiere que un Defensor del Pueblo utilice las habilidades de diseño de un arquitecto, planifique una estrategia, identifique las barreras al cambio cultural y luego cree y despliegue las herramientas más efectivas para romperlas y transformarlas.

El uso estratégico de la comunicación, de la persuasión, es vital. Somos influencers. Un investigador cierra el archivo y comienza el desafío crítico de mediar el trabajo hasta el máximo efecto.

A veces, un enfoque silencioso es más efectivo que un tuit vergonzoso o un comunicado de prensa.  A veces es al revés. El Defensor del Pueblo puede elegir el ruido, el susurro o el silencio del mismo modo que un conductor puede elegir un tambor, un piccolo o el silencio.

El cambio cultural también implica el cultivo de aliados y campeones dentro y fuera de las instituciones para impulsar la reforma, una coalición de influencia para superar la resistencia administrativa o la inercia. Y significa grandes inversiones de tiempo y recursos para, por ejemplo, dar seguimiento a iniciativas y decisiones a lo largo de años, incluso décadas.

En los últimos diez años hemos llevado a cabo tres investigaciones por iniciativa propia sobre cómo la Comisión Europea ha regulado los conflictos de intereses inherentes a los funcionarios que pasan del sector público al privado, cada vez tratando de impulsar el cambio cultural necesario un poco más.

Algunas de las medidas que recomendamos implican restricciones a la libertad de los funcionarios para elegir una carrera como deseen, medidas resistidas a veces por una mentalidad institucional que minimiza los riesgos involucrados, como la corrupción y el daño a la reputación.

Los casos recientes que involucran el movimiento de los reguladores a las mismas industrias que regulaban no solo dañan la confianza de los ciudadanos, sino que fomentan una narrativa euroescéptica perjudicial. Esto sucede cuando los encargados de decidir sobre tales movimientos no ven más allá de las legalidades estrechas, no prestan atención o simplemente ignoran el panorama mucho más amplio.

Sensibilizar sobre estos riesgos no es solo una cuestión de argumentos jurídicos, sino también de colaborar con el personal institucional, como los sindicatos y los altos directivos, con organizaciones especializadas de la sociedad civil, con los medios de comunicación e incluso directamente con los ciudadanos a través de los canales de las redes sociales. El Defensor del Pueblo no es un tribunal, pero el tribunal de la opinión pública es una muy buena prueba de nuestro razonamiento y de nuestros valores.

¿Cuáles son los costos de oportunidad de un enfoque tan intenso en el cambio de la cultura y las normas institucionales? Claramente, uno tiene que equilibrar los recursos y las prioridades. Un buen investigador sabe cuándo detenerse, cuándo luchar contra la necesidad de inspeccionar un último archivo, para examinar una última pieza de evidencia.

En algunos casos, tenemos que trazar una línea a sabiendas de que la reparación total exigida por el demandante, exigida incluso por las circunstancias del caso, absorbería el valioso tiempo y la energía necesarios para otros.

Hay límites objetivos a lo que la oficina puede hacer y no hay una fórmula simple para estas decisiones, solo la estrella polar, la estrella guía que es su visión y su misión.

Pero, si bien es fundamental, la claridad de la visión aún no es suficiente. Los espejismos y los sueños también pueden tener cierta claridad. Se necesitan valores y procedimientos organizativos para proporcionar el contenedor fuerte para esa visión, las normas de buen gobierno para mantenernos fieles a nuestra misión, establecer prioridades y, esencialmente, mantenernos honestos.

Los valores clave son la confianza, la transparencia, la rendición de cuentas y la integridad, los mismos valores a los que responsabilizamos a las instituciones públicas. Un sistema de buen gobierno que encarna estos valores representa la brújula moral que nos permite navegar opciones estratégicas y dilemas difíciles con un grado de confianza y facilidad.

Sin ellos, la oficina de un Defensor del Pueblo puede convertirse rápidamente en una cáscara hueca, perdiendo la confianza tanto de los ciudadanos como de las instituciones. Como instituciones hasta cierto punto en la periferia, no siempre podemos confiar en el escrutinio público y la presión para mantener altos estándares. En otras palabras, tenemos que ser buenos incluso cuando nadie está mirando.

Nuestros procedimientos deben evitar caer en una autocreencia incuestionable que pueda comprometer nuestra misión. Debemos estar por encima de la sospecha, imponernos los más altos estándares antes de que se nos exijan si fracasamos.

Este es un dilema para todas nuestras oficinas al igual que para las administraciones: cómo lograr y conservar una claridad de visión moral que al mismo tiempo invita y acoge el desafío, la discusión y el debate.

Un último punto: todo lo anterior, el pensamiento estratégico, la persuasión, la planificación, la priorización, todo esto puede funcionar solo si, cada uno de nosotros como Defensores del Pueblo trabajamos en una administración que acepta jugar el juego. Funciona solo si, a cambio de que cada uno de nosotros haga nuestro trabajo de manera independiente, justa y efectiva, la administración respeta nuestro papel e implementa nuestras decisiones.

Funciona solo si la propia administración respeta el estado de derecho. Funciona solo si el Defensor del Pueblo individual también lo respeta en su sentido más amplio y completo.

En más de dos décadas como Defensor del Pueblo, a nivel nacional y europeo, he sido testigo de la impotencia de los maravillosos Defensores del Pueblo porque la administración no acoge con satisfacción la supervisión. Pero también he sido testigo de Defensores del Pueblo capturados por el sistema político, consciente o inconscientemente jugando no al juego del Defensor del Pueblo, sino al juego de quienes los han nombrado, intercambiando sus valores para mantener su posición, evitando conflictos, evitando casos e investigaciones sensibles, manteniendo la cabeza baja.

Un amigo mío a veces reflexiona sobre lo que le gustaría decir sobre él en su funeral y es una buena manera para todos nosotros de enmarcar nuestros futuros legados.  Porque al final, no hay excusas, no hay una justificación tortuosa para no actuar como deberíamos, todo lo que hay es el registro en sí y, finalmente, el juicio de la historia,

Redes como la IOI mundial y la Red Europea de Defensores del Pueblo nos ayudan a reflexionar sobre todo esto. Aprendemos unos de otros, nos apoyamos unos a otros, pero lo más importante, tratamos de darnos el coraje de seguir adelante, pase lo que pase.