# Estratégia da Provedora de Justiça Europeia «Rumo a 2024» - Sustentar o Impacto
- Autor: Provedor de Justiça Europeu
- Data : 2020-12-07T00:00+01:00[Europe/Paris]
- [URL](https://www.ombudsman.europa.eu/pt/document/pt/135870)
- [PDF](https://www.ombudsman.europa.eu/pdf/pt/135870)
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Preâmbulo
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A pandemia de 2020 veio reorientar a atenção pública e política para a importância vital da administração pública.
Quando a COVID-19 chegou pela primeira vez à Europa, foram predominantemente os serviços públicos a serem solicitados para proteger os cidadãos em todos os setores das nossas vidas desde a saúde ao emprego.
Nalguns países, a crise expôs as deficiências nesses serviços ou o grau em que foram dilapidados ou negligenciados no passado. Noutros, foram os serviços públicos robustos apoiados por administrações eficazes que ajudaram a atenuar alguns dos piores impactos sobre a sua população.
Mas embora a maioria dos cidadãos tenha procurado imediatamente as suas próprias administrações para obter ajuda, a crise também concentrou a atenção na administração da UE, predominantemente em relação à sua função de proteção da saúde pública, mas também no atinente à forma como irá gerir a distribuição dos fundos de recuperação da pandemia nos próximos anos.
O papel da Provedora de Justiça ao longo desses anos será ajudar a administração, tanto quanto possível, a enfrentar esses e outros desafios em nome dos cidadãos e residentes da UE. A estratégia descreve a abordagem que a Provedoria de Justiça assumirá.
Prosseguimos a nossa missão, ao abrigo do meu mandato até 2024, com sólidas bases estabelecidas. O nosso impacto ao longo dos últimos sete anos foi significativo. A Provedoria de Justiça é cada vez mais rapidamente contactada quando surgem questões de grande interesse público. Tal salienta a medida na qual somos percecionados como uma instituição de confiança, independente e eficiente que obtém resultados. A administração responde positivamente às nossas intervenções e a nossa relevância é visível e reconhecida pelas nossas várias partes interessadas.
Revisamos as nossas práticas de trabalho e continuaremos a esforçarmo-nos para ser um bom exemplo de boa administração. A nova Direção de casos irá racionalizar o nosso trabalho e certificar-se que os colegas exercem funções que melhor se adequam às suas competências e interesses.
À medida que implementamos a estratégia, estamos firmemente posicionados para atuar como uma força positiva na assistência à administração da UE nos anos que temos pela frente, que vão ser muito difíceis. Somos uma pequena instituição com um grande mandato e esta estratégia reflete a nossa ambição de sermos bem-sucedidos na máxima medida do possível na missão de proteger os cidadãos, que nos foi confiada pelos Tratados da UE e pela Carta dos Direitos Fundamentais.
Emily O'Reilly
**Tratado de Maastricht 1992**
**Artigo 8.º**
**1.**É instituída a cidadania da União.
**Artigo 8.º-D**
Qualquer cidadão da União goza do direito de petição ao Parlamento Europeu, nos termos do disposto no artigo 138.º-D.
Qualquer cidadão da União pode dirigir-se ao Provedor de Justiça nos termos do disposto no artigo 138.º-E.
**Parlamento Europeu, resolução plenária (1994/2160)**
**1.**Entende que, para melhorar as relações entre os cidadãos europeus e as instituições da Comunidade Europeia, é necessário que as mesmas se baseiem no respeito dos direitos dos cidadãos europeus e, consequentemente, é de opinião que a instituição da Provedoria de Justiça permitirá:
(a) proteger os direitos dos cidadãos europeus contra casos de má administração por parte das instituições europeias;
(b) reforçar as relações entre as instituições e os cidadãos europeus;
**2.**Entende que a Comissão das Petições e a Provedoria de Justiça constituem, juntas, um sistema eficaz para a defesa dos interesses dos cidadãos em questões que se integrem nos domínios de atividade da Comunidade Europeia, contribuindo assim para a melhoria do funcionamento democrático da Comunidade;
{#_Toc59007419}1. Missão
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*A nossa missão é ajudar a apoiar a cidadania europeia.*
*Fazemo-lo ouvindo os cidadãos, as nossas partes interessadas e trabalhando com as instituições da UE para ajudar a criar uma administração mais ++responsável++ , ++transparente++ , ++ética++ e ++eficaz++.*
### A nossa estratégia no contexto dos desafios atuais da UE
O ano de 2020 foi dominado pela pandemia de **COVID-19** com um enorme e óbvio impacto no trabalho de toda a administração. A pandemia e as suas repercussões continuarão a curto e médio prazo com consequências durante vários anos.
A UE está também a enfrentar outros desafios:
* O ceticismo interno em relação à UE, aliado ao aumento do sentimento nacionalista extremo e regimes políticos autocráticos, é uma característica cada vez mais presente da Europa contemporânea. Outras forças globais ameaçam a visão fundadora europeia do multilateralismo.
* Nesta \<\<UE mais geopolítica\>\>, a administração da UE está a tornar-se cada vez mais envolvida \<\<*no terreno* \>\> relativamente a questões como migração, segurança e até mesmo saúde. Trata-se de algo desafiante para uma administração da UE tradicionalmente centrada num papel técnico e regulamentar. As agências da UE, por exemplo, têm um papel mais alargado \<\<*direto* \>\> em relação à proteção dos [migrantes no Mediterrâneo](https://www.easo.europa.eu/news-events/easo-operations-double-size-year) enquanto a Comissão Europeia, pela primeira vez, criou uma [reserva UE de dotações médicas](https://ec.europa.eu/commission/presscorner/detail/en/IP_20_476).
* Ao mesmo tempo, a UE está a enfrentar vários desafios políticos: a emergência climática, o Estado de direito, problemas no seio da União, a crise migratória, o Brexit, os litígios comerciais mundiais e os desafios digitais, nomeadamente uma vigilância e concorrência em matéria de IA global crescentes.
* Embora um papel regularizador da UE seja agora [amplamente reconhecido](https://global.oup.com/academic/product/the-brussels-effect-9780190088583?cc=be&lang=en&), tal torna as questões de transparência e ética dos grupos de interesse ainda mais pertinente em relação à proteção do interesse público. Se a UE estabelecer normas elevadas neste domínio, pode estabelecer a norma mundial para a transparência e ética dos grupos de interesse, um exemplo da utilização positiva e influenciadora do seu poder persuasor.
* O plano de recuperação económica da COVID-19 da UE - que inclui a contração comum de financiamento - representa num novo capítulo na sua evolução. Tal cria expectativas do público, mas também preocupações sobre a forma como as verbas são gastas. Os cidadãos terão de saber o onde, como e porquê da distribuição dos fundos de recuperação. Têm também o direito de responsabilizar as instituições da UE por essa despesa, algo que apenas será alcançado se existirem os níveis apropriados de transparência.
* Por último, os europeus têm cada vez mais expectativas mais elevadas em relação às administrações públicas, e muitas vezes esperam respostas imediatas às suas preocupações. Tendo em conta a tecnologia e ferramentas de redes sociais contemporâneas, os cidadãos têm menos tolerância a atrasos da administração pública.
### Implicações no nosso trabalho
* A pandemia de COVID-19 aumentou as preocupações e os receios dos cidadãos, colocou os orçamentos públicos sob pressão e tem consequências graves para as administrações públicas na Europa e outras partes do mundo. A administração da UE tem de responder a este desafio e temos de fazer a parte que nos cabe na ajuda não apenas aos cidadãos e residentes europeus, mas também às instituições da UE, tanto quanto nossa capacidade o permitir.
* Reconhecemos que a UE tem, de um modo geral, elevadas normas de administração, ética e transparência, quando comparado com outros intervenientes mundiais e até mesmo muitos Estados-Membros. Todavia, as instituições da UE - atuando como exemplos a seguir - devem elas próprias estabelecer normas administrativas mundiais. A democracia pluralista faz parte daquilo que distingue a Europa de muitos outros no mundo e uma boa administração constitui um apoio vital para as nossas estruturas democráticas.
* A UE já fixou para si própria o objetivo de transformar a Europa de uma forma ecológica digital e justa. O primeiro [Relatório de prospetiva estratégica](https://commission.europa.eu/strategy-and-policy/strategic-foresight/2020-strategic-foresight-report_pt) da Comissão Europeia, que prevê uma perspetiva de longo prazo em matéria de elaboração de políticas da UE, vê este objetivo através do prisma da resiliência.
*\<\<A resiliência é não só a capacidade de resistir e enfrentar desafios, mas também de passar por transições de uma forma sustentável, justa e democrática.\>\>*
O relatório salienta vários pontos fortes e vulnerabilidades da UE durante a crise de COVID-19. A Provedora de Justiça considera que a elevada qualidade da administração da UE é um ponto forte, mas as suas vulnerabilidades incluem a falta de participação dos cidadãos e o potencial de influência indevida dos grupos de interesse. A legitimidade é aumentada pela transparência e participação - a sua ausência fragiliza-a.
Para que a UE se torne mais resiliente, a administração da UE deve tornar-se mais resiliente através do reforço da sua transparência, ética e responsabilidade democrática. Tem de perceber e atuar com base nos ensinamentos das ligações entre a sua ausência e o aumento do euroceticismo.
{#_Toc59007420}2. A Estratégia
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A nossa estratégia consiste em conjugar e alcançar ++quatro++ objetivos que **se reforçam mutuamente**.
**1.** Pretendemos alcançar um **impacto positivo duradouro** sobre a administração da UE, em prol de todos os cidadãos e residentes europeus.
**2.** Para ajudar a consegui-lo, o nosso trabalho deve continuar a ter **relevância real**para de todos nós.
**3.** Para permitir este impacto, devemos continuar a aumentar a **sensibilização dos cidadãos** para o nosso trabalho a nível da Europa.
**4.** Tendo em conta os nossos recursos limitados, nos últimos anos tornámo-nos mais **eficientes**. Não obstante, é possível fazer mais.
A nossa estratégia serve diversos objetivos:
1. Cria um entendimento consensual entre todo o pessoal daquilo que estamos a fazer e ++porquê++;
2. Fixa objetivos a serem alcançados através de cada *Plano de gestão anual*;
3. Proporciona um quadro plurianual para uma utilização eficiente dos nossos recursos;
4. Ajuda a aumentar a nossa transparência externa e responsabilidade.
### {#_Toc59007421}Objetivo 1 - **alcançar um impacto duradouro na administração da UE**
#### Prioridades
**1.**Assumir uma posição de liderança enquanto uma autoridade reconhecida, de confiança e independente em matérias pertinentes para o mandato da Provedora de Justiça Europeia.
**2.**Identificar qual a melhor forma de ajudar a administração da UE a aprender os ensinamentos da crise de COVID-19 e tornar-se mais resiliente.
**3.**Usar em toda a plenitude as competências formais e de influência da Provedora de Justiça Europeia para alcançar resultados positivos e melhorias na administração da UE.
**4.**Desenvolver um acompanhamento mais sistemático e substantivo do nosso trabalho. Rever a forma como avaliamos o impacto a longo prazo das nossas recomendações, sugestões e qualquer outro instrumento que utilizamos para influenciar mudanças positivas.
**5.**Reforçar a cooperação e o diálogo com as instituições da UE, a fim de assegurar a melhoria contínua das práticas administrativas criando confiança e colaboração empenhada.
### {#_Toc59007422}Objetivo 2 - **assegurar relevância** **real para os cidadãos europeus**
#### Prioridades
**1.**Continuar a ajudar as pessoas que procuram obter reparação e a identificar e investigar proativamente domínios de importância fundamental para os cidadãos e residentes europeus, que sirvam para eventuais inquéritos e iniciativas sistémicos.
**2.**Aumentar o nosso conhecimento sobre a dinâmica de mudança da UE e o contexto político, social, económico e jurídico em que atuamos e, se for caso disso, participar em debates e desenvolvimentos sobre a democracia europeia e contribuir para os mesmos.
**3.** Identificar as tendências sistémicas na administração pública, a nível da UE e nacional, ao longo de vários anos, por exemplo, *teletrabalho* , *cidadania digital* , [*utilização de IA*](https://www.europarl.europa.eu/thinktank/en/document.html?reference=EPRS_STU(2020)641547). Refletir e extrair conclusões relativamente às implicações para a democracia europeia.
**4.**Colaborar e aprender com as nossas partes interessadas, nomeadamente investigadores académicos e peritos jurídicos de topo da Europa.
**5.** Cooperar com a [*Rede Europeia de Provedores de Justiça*](https://www.ombudsman.europa.eu/pt/european-network-of-ombudsmen/about/pt), outros organismos dos Estados-Membros e redes e organizações internacionais na identificação e promoção dos mais elevados padrões e melhores práticas em relação, por exemplo, aos direitos humanos ou a questões de governação.
### {#_Toc59007423}Objetivo 3 - **aumentar a sensibilização dos cidadãos para o nosso trabalho**
#### Prioridades
**1.**Assegurar que continuamos a comunicar o nosso trabalho em linha e fora de linha de uma forma clara, utilizando linguagem acessível, fácil de compreender e convincente.
**2.**Continuar a cooperar com o Parlamento Europeu e as suas comissões em torno do vasto conjunto de questões de interesse comum, mantendo sempre nossa independência.
**3.**Desenvolver uma abordagem participativa com as nossas partes interessadas e multiplicadores, tais como organizações da sociedade civil, meios de comunicação social, empresas e outras organizações.
**4.** Cooperar com as nossas partes interessadas e outras organizações pertinentes para o nosso trabalho, tanto quanto possível, para facilitar a igualdade de acesso[\[1\]](#_ftn1){#_ftnref1} às instituições da UE por parte dos grupos mais sub-representados na Europa.
**5.** Expandir o nosso trabalho com a [CNUDPD](https://ec.europa.eu/social/main.jsp?langId=pt&catId=1138), para ajudar a administração da UE a tornar-se um líder mundial enquanto empregador de pessoas com deficiência.
### {#_Toc59007424}Objetivo 4 -- **continuar a melhorar a nossa eficiência**
#### Prioridades
**1.**Assegurar que os recursos orçamentais do Provedor de Justiça estejam em conformidade com a presente estratégia.
**2.**Continuar a melhorar tanto quanto possível os nossos processos, a fim de maximizar a eficácia e eficiência do nosso trabalho, por exemplo recorrendo à digitalização. Se for caso disso, ponderar a adoção de soluções das administrações da UE de maior dimensão.
**3.**Incentivar uma cultura interna de transparência, ética, inovação e serviço ao cidadão.
**4.**Continuar a desenvolver a Provedoria de Justiça como um local atrativo, dinâmico e importante para trabalhar para pessoas motivadas, talentosas e ambiciosas.
**5.** Continuar a estruturar a nossa instituição, processos de trabalho e alcance de uma forma flexível e adaptativa, testando e aprendendo, simultaneamente, novas formas de causar um impacto[\[2\]](#_ftn2){#_ftnref2}.
{#_Toc59007425}3. Execução e medição
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As ações concretas para realizar os objetivos e prioridades acima descritos são programadas e avaliadas anualmente através do *Plano de Gestão Anual* (PGA) e do *Relatório Anual de Atividades* (RAA). Alguns objetivos são alcançados no decurso do nosso trabalho de tratamento de reclamações, que se deve nortear pela presente estratégia. No período abrangido pela atual estratégia, o procedimento de adoção do PGA será como segue:
Todos os outonos, a secretária-geral da Provedora de Justiça convida a equipa de liderança, com contribuições do pessoal, a propor ações concretas para aplicar a estratégia com base nos recursos financeiros e humanos que previsivelmente serão colocados à disposição da Provedoria de Justiça no ano seguinte. As propostas explicarão:
* de que forma as ações contribuirão para alcançar os objetivos e prioridades da estratégia;
* quais os recursos necessários; e
* de que forma os recursos serão disponibilizados (por exemplo, através de ganhos de eficiência e/ou da redução dos recursos destinados a outras atividades).
Na sequência de debates e coordenação a nível interno, a Provedora de Justiça decide sobre o PGA.
### Avaliação, medição e comunicação de informações
Os progressos no sentido da consecução dos nossos objetivos são medidos utilizando indicadores-chave de desempenho (ICD). Os ICD adotados são indicados a seguir, juntamente com as metas.
Os ICD e as metas relevantes são analisados e, se necessário, revistos anualmente.
| ICD | Avaliação | Metas | Objetivos estratégicos |
|-------|----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|----------------------|-----------------------------------------------------|
| ICD 1 | Percentagem de queixas no âmbito do mandato | 35 % | Relevância real Sensibilização dos cidadãos |
| ICD 2 | Número de inquéritos abertos em casos de interesse público (queixas, inquéritos estratégicos e iniciativas estratégicas) | 50 | Impacto sobre a administração da UE Relevância real |
| ICD 3 | Taxa de aceitação (resultados do ano anterior - indicador composto) Taxa de acompanhamento positivo para propostas de solução, recomendações e sugestões | | Impacto sobre a administração da UE Relevância real |
| ICD 3 | 3a - Taxa de aceitação geral | 80 % | Impacto sobre a administração da UE Relevância real |
| ICD 3 | 3b - Taxa de aceitação em casos de interesse público | 80 % | Impacto sobre a administração da UE Relevância real |
| ICD 3 | 3c - Taxa de aceitação em casos relacionados com a Covid-19 (enquanto relevantes) | 80 % | Impacto sobre a administração da UE Relevância real |
| ICD 4 | Perceção das nossas principais partes interessadas (taxa de avaliação positiva) | A determinar em 2021 | Impacto sobre a administração da UE Relevância real |
| ICD 5 | Atividades Web (indicador composto) | | Sensibilização dos cidadãos Relevância real |
| ICD 5 | 5a- Visitas ao sítio Web | 500 000 | Sensibilização dos cidadãos Relevância real |
| ICD 5 | 5b - Recomendações dadas pelo guia interativo para contactar um membro da Rede Europeia de Provedores de Justiça | 8 000 | Sensibilização dos cidadãos Relevância real |
| ICD 6 | Atividades nas redes sociais (indicador composto) | | Sensibilização dos cidadãos Relevância real |
| ICD 6 | 6a - Aumentar os seguidores nas redes sociais | | Sensibilização dos cidadãos Relevância real |
| ICD 6 | Twitter | +10 % | Sensibilização dos cidadãos Relevância real |
| ICD 6 | LinkedIn | +25 % | Sensibilização dos cidadãos Relevância real |
| ICD 6 | Instagram | +45 % | Sensibilização dos cidadãos Relevância real |
| ICD 6 | 6b - Número de visitas ao sítio Web através de ligações publicadas nos nossos canais de redes sociais | 1 200 | Sensibilização dos cidadãos Relevância real |
| ICD 7 | Tratamento de queixas e inquéritos (indicador composto) | | Eficiência |
| ICD 7 | 7a- Percentagem de casos em que a decisão de admissibilidade é tomada no prazo de um mês | 95 % | Eficiência |
| ICD 7 | 7b - Duração média dos inquéritos | 150 dias | Eficiência |
| ICD 7 | 7c - Taxa de resolução (casos encerrados comparativamente com novos casos registados no período de referência) | 100 % | Eficiência |
| ICD 8 | Execução orçamental (objetivo composto) | | Eficiência |
| ICD 8 | 8a- Taxa de execução orçamental | 94 % | Eficiência |
| ICD 8 | 8b - Percentagem de pagamentos efetuados no prazo de 30 dias | 100 % | Eficiência |
| ICD 9 | Gestão de Recursos Humanos (indicador composto) | | Eficiência |
| ICD 9 | 9a - Taxa de ocupação de lugares do quadro de pessoal | 98 % | Eficiência |
| ICD 9 | 9b - Percentagem de mão-de-obra dedicada a atividades principais | 65 % | Eficiência |
| ICD 9 | 9c - Número médio de dias de formação por membro do pessoal | 5 | Eficiência |
[\[1\]](#_ftnref1){#_ftn1} Ver o artigo 9.º do TUE
[\[2\]](#_ftnref2){#_ftn2} Para uma contextualização, leia aqui sobre \<\<: <https://www.innovations.harvard.edu/blog/design-thinking-better-government-services-human-centered>