Estratégia da Provedora de Justiça Europeia «Rumo a 2024» - Sustentar o Impacto

Preâmbulo

A pandemia de 2020 veio reorientar a atenção pública e política para a importância vital da administração pública.

Quando a COVID-19 chegou pela primeira vez à Europa, foram predominantemente os serviços públicos a serem solicitados para proteger os cidadãos em todos os setores das nossas vidas desde a saúde ao emprego.

Nalguns países, a crise expôs as deficiências nesses serviços ou o grau em que foram dilapidados ou negligenciados no passado. Noutros, foram os serviços públicos robustos apoiados por administrações eficazes que ajudaram a atenuar alguns dos piores impactos sobre a sua população.

Mas embora a maioria dos cidadãos tenha procurado imediatamente as suas próprias administrações para obter ajuda, a crise também concentrou a atenção na administração da UE, predominantemente em relação à sua função de proteção da saúde pública, mas também no atinente à forma como irá gerir a distribuição dos fundos de recuperação da pandemia nos próximos anos.

O papel da Provedora de Justiça ao longo desses anos será ajudar a administração, tanto quanto possível, a enfrentar esses e outros desafios em nome dos cidadãos e residentes da UE.  A estratégia descreve a abordagem que a Provedoria de Justiça assumirá.

Prosseguimos a nossa missão, ao abrigo do meu mandato até 2024, com sólidas bases estabelecidas. O nosso impacto ao longo dos últimos sete anos foi significativo. A Provedoria de Justiça é cada vez mais rapidamente contactada quando surgem questões de grande interesse público. Tal salienta a medida na qual somos percecionados como uma instituição de confiança, independente e eficiente que obtém resultados. A administração responde positivamente às nossas intervenções e a nossa relevância é visível e reconhecida pelas nossas várias partes interessadas.

Revisamos as nossas práticas de trabalho e continuaremos a esforçarmo-nos para ser um bom exemplo de boa administração. A nova Direção de casos irá racionalizar o nosso trabalho e certificar-se que os colegas exercem funções que melhor se adequam às suas competências e interesses.

À medida que implementamos a estratégia, estamos firmemente posicionados para atuar como uma força positiva na assistência à administração da UE nos anos que temos pela frente, que vão ser muito difíceis. Somos uma pequena instituição com um grande mandato e esta estratégia reflete a nossa ambição de sermos bem-sucedidos na máxima medida do possível na missão de proteger os cidadãos, que nos foi confiada pelos Tratados da UE e pela Carta dos Direitos Fundamentais.

Emily O'Reilly

1. Missão

A nossa missão é ajudar a apoiar a cidadania europeia.

Fazemo-lo ouvindo os cidadãos, as nossas partes interessadas e trabalhando com as instituições da UE para ajudar a criar uma administração mais responsável, transparente, ética e eficaz.

A nossa estratégia no contexto dos desafios atuais da UE

O ano de 2020 foi dominado pela pandemia de COVID-19 com um enorme e óbvio impacto no trabalho de toda a administração. A pandemia e as suas repercussões continuarão a curto e médio prazo com consequências durante vários anos.

A UE está também a enfrentar outros desafios:

• O ceticismo interno em relação à UE, aliado ao aumento do sentimento nacionalista extremo e regimes políticos autocráticos, é uma característica cada vez mais presente da Europa contemporânea. Outras forças globais ameaçam a visão fundadora europeia do multilateralismo.
• Nesta «UE mais geopolítica», a administração da UE está a tornar-se cada vez mais envolvida «no terreno» relativamente a questões como migração, segurança e até mesmo saúde. Trata-se de algo desafiante para uma administração da UE tradicionalmente centrada num papel técnico e regulamentar. As agências da UE, por exemplo, têm um papel mais alargado «direto» em relação à proteção dos migrantes no Mediterrâneo enquanto a Comissão Europeia, pela primeira vez, criou uma reserva UE de dotações médicas.
• Ao mesmo tempo, a UE está a enfrentar vários desafios políticos: a emergência climática, o Estado de direito, problemas no seio da União, a crise migratória, o Brexit, os litígios comerciais mundiais e os desafios digitais, nomeadamente uma vigilância e concorrência em matéria de IA global crescentes.
• Embora um papel regularizador da UE seja agora amplamente reconhecido, tal torna as questões de transparência e ética dos grupos de interesse ainda mais pertinente em relação à proteção do interesse público. Se a UE estabelecer normas elevadas neste domínio, pode estabelecer a norma mundial para a transparência e ética dos grupos de interesse, um exemplo da utilização positiva e influenciadora do seu poder persuasor.
• O plano de recuperação económica da COVID-19 da UE - que inclui a contração comum de financiamento - representa num novo capítulo na sua evolução. Tal cria expectativas do público, mas também preocupações sobre a forma como as verbas são gastas. Os cidadãos terão de saber o onde, como e porquê da distribuição dos fundos de recuperação. Têm também o direito de responsabilizar as instituições da UE por essa despesa, algo que apenas será alcançado se existirem os níveis apropriados de transparência.
• Por último, os europeus têm cada vez mais expectativas mais elevadas em relação às administrações públicas, e muitas vezes esperam respostas imediatas às suas preocupações. Tendo em conta a tecnologia e ferramentas de redes sociais contemporâneas, os cidadãos têm menos tolerância a atrasos da administração pública.

Implicações no nosso trabalho

• A pandemia de COVID-19 aumentou as preocupações e os receios dos cidadãos, colocou os orçamentos públicos sob pressão e tem consequências graves para as administrações públicas na Europa e outras partes do mundo. A administração da UE tem de responder a este desafio e temos de fazer a parte que nos cabe na ajuda não apenas aos cidadãos e residentes europeus, mas também às instituições da UE, tanto quanto nossa capacidade o permitir.
• Reconhecemos que a UE tem, de um modo geral, elevadas normas de administração, ética e transparência, quando comparado com outros intervenientes mundiais e até mesmo muitos Estados-Membros. Todavia, as instituições da UE - atuando como exemplos a seguir - devem elas próprias estabelecer normas administrativas mundiais. A democracia pluralista faz parte daquilo que distingue a Europa de muitos outros no mundo e uma boa administração constitui um apoio vital para as nossas estruturas democráticas.
• A UE já fixou para si própria o objetivo de transformar a Europa de uma forma ecológica digital e justa. O primeiro Relatório de prospetiva estratégica da Comissão Europeia, que prevê uma perspetiva de longo prazo em matéria de elaboração de políticas da UE, vê este objetivo através do prisma da resiliência.

«A resiliência é não só a capacidade de resistir e enfrentar desafios, mas também de passar por transições de uma forma sustentável, justa e democrática.»

O relatório salienta vários pontos fortes e vulnerabilidades da UE durante a crise de COVID-19. A Provedora de Justiça considera que a elevada qualidade da administração da UE é um ponto forte, mas as suas vulnerabilidades incluem a falta de participação dos cidadãos e o potencial de influência indevida dos grupos de interesse. A legitimidade é aumentada pela transparência e participação - a sua ausência fragiliza-a.

Para que a UE se torne mais resiliente, a administração da UE deve tornar-se mais resiliente através do reforço da sua transparência, ética e responsabilidade democrática. Tem de perceber e atuar com base nos ensinamentos das ligações entre a sua ausência e o aumento do euroceticismo.

2. A Estratégia

A nossa estratégia consiste em conjugar e alcançar quatro objetivos que se reforçam mutuamente.

1. Pretendemos alcançar um impacto positivo duradouro sobre a administração da UE, em prol de todos os cidadãos e residentes europeus.

2. Para ajudar a consegui-lo, o nosso trabalho deve continuar a ter relevância real para de todos nós.

3. Para permitir este impacto, devemos continuar a aumentar a sensibilização dos cidadãos para o nosso trabalho a nível da Europa.

4. Tendo em conta os nossos recursos limitados, nos últimos anos tornámo-nos mais eficientes. Não obstante, é possível fazer mais.

A nossa estratégia serve diversos objetivos:

1. Cria um entendimento consensual entre todo o pessoal daquilo que estamos a fazer e porquê;
2. Fixa objetivos a serem alcançados através de cada Plano de gestão anual;
3. Proporciona um quadro plurianual para uma utilização eficiente dos nossos recursos;
4. Ajuda a aumentar a nossa transparência externa e responsabilidade.

Objetivo 1 - alcançar um impacto duradouro na administração da UE

Prioridades

1. Assumir uma posição de liderança enquanto uma autoridade reconhecida, de confiança e independente em matérias pertinentes para o mandato da Provedora de Justiça Europeia.

2. Identificar qual a melhor forma de ajudar a administração da UE a aprender os ensinamentos da crise de COVID-19 e tornar-se mais resiliente.

3. Usar em toda a plenitude as competências formais e de influência da Provedora de Justiça Europeia para alcançar resultados positivos e melhorias na administração da UE.

4. Desenvolver um acompanhamento mais sistemático e substantivo do nosso trabalho. Rever a forma como avaliamos o impacto a longo prazo das nossas recomendações, sugestões e qualquer outro instrumento que utilizamos para influenciar mudanças positivas.

5. Reforçar a cooperação e o diálogo com as instituições da UE, a fim de assegurar a melhoria contínua das práticas administrativas criando confiança e colaboração empenhada.

Objetivo 2 - assegurar relevância real para os cidadãos europeus

Prioridades

1. Continuar a ajudar as pessoas que procuram obter reparação e a identificar e investigar proativamente domínios de importância fundamental para os cidadãos e residentes europeus, que sirvam para eventuais inquéritos e iniciativas sistémicos.

2. Aumentar o nosso conhecimento sobre a dinâmica de mudança da UE e o contexto político, social, económico e jurídico em que atuamos e, se for caso disso, participar em debates e desenvolvimentos sobre a democracia europeia e contribuir para os mesmos.

3. Identificar as tendências sistémicas na administração pública, a nível da UE e nacional, ao longo de vários anos, por exemplo, teletrabalho, cidadania digital, utilização de IA. Refletir e extrair conclusões relativamente às implicações para a democracia europeia.

4. Colaborar e aprender com as nossas partes interessadas, nomeadamente investigadores académicos e peritos jurídicos de topo da Europa.

5. Cooperar com a Rede Europeia de Provedores de Justiça, outros organismos dos Estados-Membros e redes e organizações internacionais na identificação e promoção dos mais elevados padrões e melhores práticas em relação, por exemplo, aos direitos humanos ou a questões de governação.

Objetivo 3 - aumentar a sensibilização dos cidadãos para o nosso trabalho

Prioridades

1. Assegurar que continuamos a comunicar o nosso trabalho em linha e fora de linha de uma forma clara, utilizando linguagem acessível, fácil de compreender e convincente.

2. Continuar a cooperar com o Parlamento Europeu e as suas comissões em torno do vasto conjunto de questões de interesse comum, mantendo sempre nossa independência.

3. Desenvolver uma abordagem participativa com as nossas partes interessadas e multiplicadores, tais como organizações da sociedade civil, meios de comunicação social, empresas e outras organizações.

4. Cooperar com as nossas partes interessadas e outras organizações pertinentes para o nosso trabalho, tanto quanto possível, para facilitar a igualdade de acesso[1] às instituições da UE por parte dos grupos mais sub-representados na Europa.

5. Expandir o nosso trabalho com a CNUDPD, para ajudar a administração da UE a tornar-se um líder mundial enquanto empregador de pessoas com deficiência.

Objetivo 4 – continuar a melhorar a nossa eficiência

Prioridades

1. Assegurar que os recursos orçamentais do Provedor de Justiça estejam em conformidade com a presente estratégia.

2. Continuar a melhorar tanto quanto possível os nossos processos, a fim de maximizar a eficácia e eficiência do nosso trabalho, por exemplo recorrendo à digitalização. Se for caso disso, ponderar a adoção de soluções das administrações da UE de maior dimensão.

3. Incentivar uma cultura interna de transparência, ética, inovação e serviço ao cidadão.

4. Continuar a desenvolver a Provedoria de Justiça como um local atrativo, dinâmico e importante para trabalhar para pessoas motivadas, talentosas e ambiciosas.

5. Continuar a estruturar a nossa instituição, processos de trabalho e alcance de uma forma flexível e adaptativa, testando e aprendendo, simultaneamente, novas formas de causar um impacto[2].

3. Execução e medição

As ações concretas para realizar os objetivos e prioridades acima descritos são programadas e avaliadas anualmente através do Plano de Gestão Anual (PGA) e do Relatório Anual de Atividades (RAA). Alguns objetivos são alcançados no decurso do nosso trabalho de tratamento de reclamações, que se deve nortear pela presente estratégia. No período abrangido pela atual estratégia, o procedimento de adoção do PGA será como segue:

Todos os outonos, a secretária-geral da Provedora de Justiça convida a equipa de liderança, com contribuições do pessoal, a propor ações concretas para aplicar a estratégia com base nos recursos financeiros e humanos que previsivelmente serão colocados à disposição da Provedoria de Justiça no ano seguinte. As propostas explicarão:

• de que forma as ações contribuirão para alcançar os objetivos e prioridades da estratégia;
• quais os recursos necessários; e
• de que forma os recursos serão disponibilizados (por exemplo, através de ganhos de eficiência e/ou da redução dos recursos destinados a outras atividades).

Na sequência de debates e coordenação a nível interno, a Provedora de Justiça decide sobre o PGA.

Avaliação, medição e comunicação de informações

Os progressos no sentido da consecução dos nossos objetivos são medidos utilizando indicadores-chave de desempenho (ICD). Os ICD adotados são indicados a seguir, juntamente com as metas.

Os ICD e as metas relevantes são analisados e, se necessário, revistos anualmente.

ICD	Avaliação	Metas	Objetivos estratégicos
ICD 1	Percentagem de queixas no âmbito do mandato	35 %	Relevância real Sensibilização dos cidadãos
ICD 2	Número de inquéritos abertos em casos de interesse público (queixas, inquéritos estratégicos e iniciativas estratégicas)	50	Impacto sobre a administração da UE Relevância real
ICD 3	Taxa de aceitação (resultados do ano anterior - indicador composto) Taxa de acompanhamento positivo para propostas de solução, recomendações e sugestões		Impacto sobre a administração da UE Relevância real
	3a - Taxa de aceitação geral	80 %
	3b - Taxa de aceitação em casos de interesse público	80 %
	3c - Taxa de aceitação em casos relacionados com a Covid-19 (enquanto relevantes)	80 %
ICD 4	Perceção das nossas principais partes interessadas (taxa de avaliação positiva)	A determinar em 2021	Impacto sobre a administração da UE Relevância real
ICD 5	Atividades Web (indicador composto)		Sensibilização dos cidadãos Relevância real
	5a- Visitas ao sítio Web	500 000
	5b - Recomendações dadas pelo guia interativo para contactar um membro da Rede Europeia de Provedores de Justiça	8 000
ICD 6	Atividades nas redes sociais (indicador composto)		Sensibilização dos cidadãos Relevância real
	6a - Aumentar os seguidores nas redes sociais
	Twitter	+10 %
	LinkedIn	+25 %
	Instagram	+45 %
	6b - Número de visitas ao sítio Web através de ligações publicadas nos nossos canais de redes sociais	1 200
ICD 7	Tratamento de queixas e inquéritos (indicador composto)		Eficiência
	7a- Percentagem de casos em que a decisão de admissibilidade é tomada no prazo de um mês	95 %
	7b - Duração média dos inquéritos	150 dias
	7c - Taxa de resolução (casos encerrados comparativamente com novos casos registados no período de referência)	100 %
ICD 8	Execução orçamental (objetivo composto)		Eficiência
	8a- Taxa de execução orçamental	94 %
	8b - Percentagem de pagamentos efetuados no prazo de 30 dias	100 %
ICD 9	Gestão de Recursos Humanos (indicador composto)		Eficiência
	9a - Taxa de ocupação de lugares do quadro de pessoal	98 %
	9b - Percentagem de mão-de-obra dedicada a atividades principais	65 %
	9c - Número médio de dias de formação por membro do pessoal	5

[1] Ver o artigo 9.º do TUE

[2] Para uma contextualização, leia aqui sobre «: https://www.innovations.harvard.edu/blog/design-thinking-better-government-services-human-centered